此次有幸赴上海、苏南公司等行业先进单位学习参观，收获很大。惊叹于沿海地区发达水平，感受了东西部的发展差距。而作为行业的佼佼者，上海、江苏盐业的先进经验更是让自己耳目一新，感触良多。下面，仅就此次学习参观谈点自己的粗浅体会：

一、思路清晰，精干、高效

上海盐业供应人口1800万左右，2005年实现各类盐产品销售25.7万吨，人均销量1800余吨，劳动生产率很高。仅设四个批发部、浦东分公司及闵行配送中心6家分支机构，在岗员工230余人，其中从事主业盐产品销售的140余人，从事非盐产业的90余人，闵行配送中心8万吨吞吐量，目前只有7人。

按照“十一五”规划调整，除第四批发部和闵行两地集加工、储存、配送职能一体外，其余的都将只做销售，储存、加工等职能将退出。按人均2500吨销量标准将最终配置100人左右的员工队伍。

上海盐业将通过实施流程改造、加强终端控制等三位一体的模式，通过三补（以小补大、以下补上、以外补内）、四做（作精、做专、做实、做强）等具体措施，把“网络配送”作为上海盐业核心竞争力之一加强培育，大力控制终端市场，深化、提升了营销工作的力度。

    苏南盐业公司作为江苏省内第一家跨行政区划设立的公司，下设12家分公司及7个配送中心（其中一个在建），员工340余人，实行一级核算，两级经销的经营模式，分公司人员一般为11-12人，净资产3.2亿元，年销售量41万吨，营业额3.75亿元，年利润4200万元。参观的张虞配送中心负责张家港和常熟两市食用盐、工业用盐和其他用盐以及味精、饮料等非盐产品的加工、配送业务，年吞吐量7万余吨，员工却只有7人。

苏南公司全力推进盐业流通现代化建设，目前正在加强五个方面的工作，包括建全物流配送体系、连锁体系、信息系统、构筑主辅协调的产品品种体系以及建立营销管理模式等，都取得了实质性的进展。该公司“十一五”目标，就是要把公司真正建成销售网络化、流通配送化、经营连锁化、管理信息化的具有较强竞争力的市场主体，达到全国同行业同类型企业领先水平，并努力接近或达到世界先进水平。非盐品种拓展方面，目前已经引入味精、元明粉、纯碱、印染助剂、可乐饮料、茶饮料等，去年销售味精755吨，今年将达1500吨；纯碱、元明粉8月底已销售22760吨。到2010年，该公司的非盐收入将达到30%以上。

二、双贯标工作扎实有效

上海盐业2002年启动贯标工作，2003年即通过了审核。领导重视、强化执行是关键。创建达标过程非常复杂，工作异常繁重，除反复学习、培训外，资料创建也非常繁重：1本质量手册，11份程序文件，34份作业指导书，配套的122个记录表格，9个标准以及13分内部管理文件等资料的修订完善等等，没有自上而下的层层贯彻落实，没有严格、务实的工作制度，是无法短时间完成任务的。更为重要的是，上海盐业借达标为台阶，切切实实促进企业管理并取得了良好效果。借鉴上海的成功经验，树立“以客户为导向，以顾客为关注焦点”的工作原则，借以重新梳理我们的工作流程、剔出无用环节和程序，对关键环节加强控制、持续改进，“把工作变成习惯”，并将重心放在达标后日常平凡的管理过程中去，“写到就一定做到，做到就一定留下记录”。为此，首先要做的就是加大宣传力度，更新观念，形成层层落实、全员参与的氛围，同时要大兴务实作风，实事求是，对照不足一项一项扎实整改。不怕起点低，关键是要具有持续改进的恒心和毅力，把创建达标工作变成持续的增值活动。

三、对重庆盐业的粗略思考

（一）、转变职能，打破地域限制，整合销售网络，实现规模化优势

在现代发达的信息网络及银行体系下，管理幅度应该也能够适当扩大。借鉴江苏一级核算、两级经营的模式，适当缩短管理层次，实现扁平形的管理。对基层仓储、核算等职能适度缩减，改变“小而全”的职能结构，由类似机关管理型向经营型转变，将主要精力、主要资源配置在对终端市场的开发维护上，能使我们更快速地接近市场，适应市场，把最后一公里牢牢控制在自己手里。

（二）、贴近终端、强化市场营销观念

多年以来，盐业职工都习惯于工作按指标,销售靠专营的模式,缺乏独立开拓市场意识。市场体制的确立对公司的许多工作流程提出了完善更新的要求。上海盐业提出把市场的最后一公里控制在自己手里，江苏盐业树立终端为王的观念，提出贴近终端，扩大直配直送，与市场紧密连接。加大营销流程再造，建立新型营销网络，掌握终端网络，也成了重庆盐业当前的一个重要任务。

贴近终端，扩大直配直送，以做大经营规模为龙头，以扩销售、降成本、强管理、增效益为核心，以做精核心业务、做大核心市场、做强核心竞争力为重点，全面提升流通现代化水平。加大对市场的分析、调查力度，结合非盐品种的全面拓展，实施更为有效的营销策略和营销手段，重视盐业企业形象的营销，注重长期销售目标的实现，杜绝短期行为。苏南公司为规范营销管理制定的《营销管理手册》对营销工作中的营销组织结构、营销岗位设置、市场调研策划管理、营销计划管理、物流配送管理、价格管理、营销信息管理、客户关系管理、客户信用管理、客户服务管理、营销工作规范、营销培训管理等方面进行了详细明确的规定，为基层各单位全面提升营销能力和水平，扎实推进食盐流通现代化建设工作进程提供了指导和帮助。

      上海盐业“以下补上”，削弱二级批发商，大力控制终端市场。苏南公司中心城区全部实现直批直送；农村地区发展、规范特许经销商，进行连锁加盟改造，并逐步探索资本合作方式，牢牢控制掌握终端资源的做法都给我们提供了很好的借鉴模式。

四、进行业务和资源整合，发挥配送中心的辐射功能，降低物流费用，提升物流效率

合川作为重庆北部中心城市，人口150余万，与四川接壤，位于嘉陵江、涪江、渠江三江交汇处，渝武高速、遂渝铁路穿越境内，交通发达、运输便利。双槐电站、草街电站、钓鱼城开发等都将带来许多发展机遇。合川盐化作为总公司唯一控股的制盐企业，发展潜力较大。鉴于此，总公司投资新建了合川配送中心，立足合川盐化，利用地区优势，发挥辐射功能，降低物流费用，提升物流水平。中心占地30余亩，建筑面积11615平方米，其中，仓库面积7542平米，可储盐1万余吨。2005年，合川盐辐射周边12个区县近200个直达送货点，已经具备较为完善的配送网络，通过下一步职能调整，进一步扩大、充实终端客户网络，利用紧靠生产、运输快捷、贴近终端等优势，必将进一步发挥规模优势，提高物流效率。

（一）、生产职能重新布局

个人认为，配送中心资产配置，可以按照“最擅长”原则进行重新布局。充分发挥相关单位的核心优势，实现资产的最优化使用，最大限度实现资源的价值：盐化公司最擅长生产管理和设备维护，并具有专门机构和经验丰富的维护人员，各个品种的盐商品生产及设备的维护职能可以考虑交由盐化公司执行。这样，擅长生产管理的专司生产，擅长做销售的专心做网络的拓展和客户的开发、维护，配送中心则把精力放在利用信息化、网络化、标准化优势，积极发挥配与送的功能方面，以利于配送中心更好地适应客户“多品种、小批量、多批次、短周期”的需求趋势，灵活地组织物流作业，为客户提供增值服务。生产资源使用上的优化整合，既告别了“小而全、大而全”的运作模式，又能发挥各自的核心优势，集中精力去做自己最擅长的业务，增强自己的核心竞争力，从而提高总公司资产运行效率。

（二）、销售、配送、运输资源整合

合川盐目前年产能15万吨左右，随着市场的进一步发展，销量必将增长。长期以来，合川盐分别由不同的主体、按不同的渠道进行销售，基本上是各走各的道，相安无事。控股后特别是可能收购为全资后，再按两套体系循环，势必造成各项资源的重复投入及浪费。为发挥集约化、规模化优势，建议对所有合川盐进行销售渠道整合，进一步发挥配送中心的集散功能。

运输资源方面，本着“整合资源、集约优势、提高效率”的目的，建议与销售、配送功能同步。所有合川盐，不分品种，均实行统一集中配送，一方面发挥规模优势，更重要的是，能显著提升合川盐甚至重庆盐业的市场品牌，增加无形资产。

（三）、仓储资源整合

合川分公司、配送中心、合川盐化均有不同面积的存储库房，长期都是共同为合川盐提供储存服务，部门、职能重叠，效率不高。在总公司的调控下，可以对合川片区所有仓储资源进行整合，由配送中心统一管理使用，提高仓库集约化水平，发挥规模优势。

（四）、信息化、网络化、智能化改造

配送中心集物流、信息流、商流于一体，物流不再仅仅传输产品，同时也在传输信息，各种信息被聚集在物流中心，经过加工、处理、再传播出去。物流中心的聚散功能除实物之外，还要完成对各种信息的聚集和扩散。

配送中心集聚社会各种商品资源，进行流通加工、配装，然后按照客户需要通过物流网络迅速配送。具备品牌实力后，可以考虑使用销售商品牌，实现外包生产。从发展方向上看， 这种过程需要有高效的物流网络支持。例如配送中心向供应商发放订单就可以利用网上的电子订货系统通过Internet来实现，对下游分销商的送货通知也可通过网上的分销系统来实现。 

物流作业过程涉及大量的运筹和决策，如物流网络的设计与优化、运输（搬运）路径的选择、每次运输的装载量选择，多种货物的拼装优化、运输工具的排程和调度、库存水平的确定、补货策略的选择、有限资源的调配、配送策略的选择等问题都需要进行优化处理，这些都需要借助优化的智能工具和大量的现代物流知识来解决，物流的智能化已经成为物流发展的一个新趋势。
（五）、标准化、规范化工作流程

提高工作标准化水平是发挥配送功能的根本保证，也是物流企业参与市场竞争的决胜法宝。为提高配送效率，货物的采购验收、存储保管、流通加工、分类包装、装卸搬运、运输配送等各个环节都必须建立一套科学规范的作业标准。为此，必须在职能重组、流程再造的基础上，结合“双贯标”工作，制定完善一整套工作规范和作业流程，实现各项工作的标准化、规范化，提高配送效率，提高竞争能力。 （六）、合理配置人力资源

配送中心不单单是一个仓库，而是集散中心、加工中心、储存中心、分货中心、信息处理中心等功能的综合。结合现代信息化、网络化、智能化技术，通过规范化和标准化的作业程序，实现配与送的更高水平，最终达到降低流通成本、提高服务效率的目的。因此，需要配置具备市场营销、物流技术、计算机网络等相关技能的精干、高效的物流人才队伍。

直辖以来总公司投资额最大的合川配送中心目前已经投产，在总公司的领导下，合川配送中心一定会发挥它应有的功能。