随着食盐流通现代化体制改革的逐步推进,上海、苏南盐业走在全国盐行业的前列，重庆盐业与之遥不可及。历时五天的学习，心灵、观念、思维、意识等受到了深深的振撼和刺痛，同时给我们带来了希望和信心，也产生一些体会和随想。

一、上海、苏南领先优先势

首先，国企改革观念领先，率先进入了中盐集团——实力雄厚的

大型企业为核心，以产业联结为主要纽带，并附以产品，技术，经济，契约等多种纽带，把多个企事业单位联结在一起，形成具有多层次结构的母子公司为主体多法人经济联合体的快车道，并在不断的深入。同时，加入了我国国企股份制改造的经济型公司治理模式，资本结构调整的行业。应该说在很长一段时间适应不同的经济环境和企业发展的需要。

其次，企业宏观战略意识超前：关键是具备现代国企生存和发展的牢固基础，硬件——资产规模大而实，经营机构位于经济区域中心和交通枢纽，土地占有面积宏大，而经济价值今天明天后天在不断攀升，无法确定计算，也不以说是无价之地，拥有本企业的酒店、码头、国家级配送中心、现代化的仓库、仓储设施设备。非盐经济规模占据该企业经营规模中半壁江山之强，同时正在探索国际品牌——渠道增值、宏观指导等。总之，为上海、苏南盐业较长时期的发展，奠定了充分的物质基础和条件。

再次，现代化企业管理模式：从优化运作和变的角度考虑企业发展前途，从推进流通体制，流程再造，信息化、核心竞争力，锻炼营销队伍，企业营销，能力——品种盐市场，人员结构优化配置，市场战略目标——市场短腿、流通方式、控制市场终端、企业综合素质，正真将本企业按现代化、低成本、高效率的经营目标而运作，从而使本企业与我国国企改革，宏观规划、发展要求同步。

四是2002年开始实施“双贯标”（创“AAA”级企业、ISO900国际质量体系）质量管理体系。企业诚信、企业资质（资格）度明显升位，使企业体验获得了“刷牙”的过程、“刷牙”的效果，提高了企业形象，更是企业无形资产提升的过程，通过“双贯标”工作的实施明显提升了企业综合素质。它要求领导作用、全员参与、系统管理、技术改革、互利关系、持续改进、以顾客需求为焦点，即企业经营活动全过程的管理。同时达到企业内审环节、找出问题，实现自我完善的目的。因而上海、苏南盐业管理机制步入了国际相关行业的同步序列，具备了国际管理的要求。

五是人事劳动制度改革到位深入，人员实现优化配置，工作质量、劳动效率显著提高、人事管理难度减少，劳动配置上注重了人员的使用价值——知识、经验、技能、相应工作经历。当今世界企业的竞争就是人才的竞争，据专家预测，随着拥有知识和技能的劳动力，被视为组织关键性资源和利润的源泉。人就是第一生产力，人才就是企业生存、利润、发展的原动力。因此，上海、苏南盐业拥有这样一批白领人才，推动该企业走在了全国盐行业的前沿。

二、重庆盐业目前需要思考和战略决策的问题

首先，盐行业的身份属于国有企业，同时又是特殊的食盐专营企业，直接授予国家宏观政策调控和保护，能够平稳地的经营是暂时的。处于市场经济的今天，不可能永远走这条平坦大道，躺在专营的温床上。它是计划经济的产物，我相信上帝给每个人或每个企业的恩惠是有限而平等的。一旦待三个条件成熟（成熟的消费群体、成熟的经营秩序、成熟的管理体制），食盐专营政策放开是必然的，盐行业目前受到国家政策保护，因而在经济大潮中显得弱小，更缺乏抵御经营风险的能力，所以我们必须趁国家政策保护之时，将重庆盐业做强做大，完善自我，迎头赶上上海、苏南盐业，学习和吸取他们先进的、创新的，现代的经营及管理模式，提升重庆盐业企业的综合实力。

其一，关键是观念的转变和更新，重庆盐业人与上海、苏南盐业人相比，观念、意识、管理理念、思维方式相对陈旧，保守。井底之蛙意识之浓，重庆盐业发展滞后，当前重庆盐业人观念的转变和更新就湿得十分急需和必要。我认为：观念决定态度，态度影响行为，行为产生结果。现在人们普遍认识到，正确的结果最终源于正确的观念，所以转变观念，接受新的先进的管理理念和现代市场营销观，已成为人们的共识。

其二、重庆盐业属于国有企业，国企也是企业，作为企业必须明确它的任务：获取最佳的经济利益，承担社会责任。从营销角度看，企业的任务可以具体化到满足消费需求并兼社会利益，实现企业最佳效益。因此不难看出营销的目标有两个：使企业生存和促进企业发展。然而，由于经营风险的存在，受国家政策的调控，不确定因素的变化等。尤其是在激烈竞争的今天，营销工作必须以理性和科学的态度对待营销环境问题。正确认识环境变化带来的机遇和风险，采取正确的决策，去适应环境的变化。所以将重庆盐业做强做大，壮大企业的核心竞争力，具备抗御各种风险的能力，是我们重庆盐业人的当务之急。

一是作为经营企业的第一管理者（企业法人，企业老总）。首先具备三要素——经济意识：项目、市场、市场营销、市场营销环境（宏观环境，微观环境）、市场占有率、顾客需要；市场营销就本质而言是管理，其实质是关于需求的管理；宏观指导：决策、规划、管理、发展实施，企业的经营决策、营销管理，企业的近期规划、远景规划；成本观念：与经营、计划、核算、实现。我认为若按以上“三要素”去经营我们的企业，就能够实现企业和员工的愿景，就能够使企业持续稳定，壮大发展下去。

二是作为企业，市场和客户是企业生存和发展之源。市场是企业生存的土壤，客户资源是当代企业竞争的关键性核心性竞争资源。因此客户是企业生存和发展的基础，市场竞争的实质其实就是争夺客户资源，客户维持是企业发展的关键，激烈的市场使企业充分认识到客户资源的重要性，因此客户成为企业竞争取为对象。今天盐业的市场和客户应该是政府行政指令性，强制性而所有，因而市场和客户相对稳定，不是我们自己的铁板市场和客户，一旦国家将食盐专营政策放开，市场和客户它是不会听命于一个企业的什么指意、要求、行为。所以目标为控制终端市场——方式有：建立全额或部分资产链式，特许经营式、加盟连锁式，企业独资店铺零售式等。以顾客关注为焦点，以决客户需求为销售目标，以培育客户忠诚度为基础，从服务质量着手，其次是产品，最后在才是价格，这些是我们目前至关重要的工作内容。

其三，国有企业属于全体人民所有，其财产所有权主体只能是代表全体人民利益的国家，依照法律规定由国务院代表国家统一行使对企业财产的所有权，这是国有企业财产所有权归属的惟一性，所有权归属的惟一性。我国现行做法是：国有资产实行分级行政管理，企业对国家授予其经营管理的财产依法自主经营，享有占有，使用和依法处分的权利，企业不是所有权人。在具体的企业经营管理活动过程中，所有权人实际上不存在了，被虚化或泛化掉了，使政府与企业之间的利益界限模糊不清，成为了所谓“人人是主人，人人又都不是主人，大家都负责，但有时是谁也不负责”的现象。以致存在“主人”、“主体”混淆，职工搭便车，偷懒，终身依靠，企业办社会之风盛行，负担愈来愈重，什么所有权的行为制度的约束，激励功能自然也就渺无踪影，于是一切的弊病就接踵而来。国家也看到了国有企业目前经营中存在的问题，因此，提出“我国国有企业股份制改革的目标是建立经济型的公司治理模式，手段是资本结构的调整。所以重庆盐业属于我国国企的一分子，脱离不了改革的浪潮，只有积极而勇于面对和加入国企改革的进程，没有退路。根据目前国际国内形势看，企业不参于改革者，就是死路一条，只能打造“不可替代”的重庆盐业，同时进行彻底的改革改造，才有我们的活路。因而国企改革是全方位的、深层次的，它涉及到财产所有权，经营者的地位、权力、责任、人事劳动、职工利益、管理方式、意识、理念及思维方式等均受到改造和冲击，甚至阵痛。

身为重庆盐业人的一分子，重庆盐业第一线的领头人，一名共产党员，应切实从思想、意识、观念接受改革。必须正视和面对改革的现实，坚决接受组织的安排和挑选，成为重庆盐业改革的支持者、宣传者、拥护者。我想信改革将会给重庆盐业带来希望、带来生机。这是我们要坚信不移的，重庆盐业将会有更美好的明天。