为达到<<食盐批发企业等级达标及技术要求>>和通过<< ISO90001-2000>>标准的目的，总公司组织了一次大规模的考察活动，由总公司经理亲自带队前往全行业较领先的上海盐业公司。在为期4天对上海和江苏苏南盐业公司的考察中，感受颇多，在这儿随便发点感叹，以表此行收获，不对、片面之处望大家批评指正。

虽说这次的主要目地是为<<双贯标>>而来，但听了上海和苏南公司领导们的介绍和看了实实在在的东西，切切实实感受到了内地和沿海发达地区的差异以及在管理方面存在着天壤之别。

1．人事、分配制度改革

1.1  我觉得这个问题是首要问题，一个连人事、分配都走的是国营企业道路的人，却让他面向市场经济走市场化，这个无论是在调动人的积极性以及合理性方面都是一个蹩足。从管理学上讲，人是创造一切财富的原动力。所有的问题在没有解决好人的问题时，一切都无从谈起。大家干着不同的活，却拿着一样的钱，员工心里有柄称呀，干多干少一个样，多干不如少干，少干不如不干，反正国营企业又不少我一分钱，这样就形成了一个恶性的毒瘤，带来了诸多的矛盾和问题。领导安排工作不去做，我不求提干，你再怎么整我也不可能让我去下岗，你敢让我下岗，我就跟你领导闹，管理何从谈起。无论是上海盐业公司，还是江苏苏南盐业公司，在这个问题上他们走到了我们的前面。看他们的一些基本数据就明白了。上海，在岗职工230人左右，主业人员140人，年销售盐产品总量25.7万吨，(其中口盐销售8万吨)，人均销售达1100吨。江苏盐业公司，共有员工340人左右，年销售盐产品总量41万吨，（其中口盐销售9万吨），人均销售达1200吨。闵行盐库只有7名正式员工，却担负着一年近10万吨的配送任务，这个比例是我们无法比拟的。在这里面外聘员工发挥着重要的作用，但针对其成本和管理来说，外聘员工无益于是目前解决人手不够的最好方法。

1.2 在分配上，实行了年金制度，极大的调动了广大员工的工作积极性。一般员工拿到桌面上的就有7－8万，虽说沿海和内地的工资标准不同，但还是反映了其差距。

2．业务流程的再造

2.1 上海和苏南盐业公司都打破了传统行政区域的模式，都先后实行了业务流程的再造。根据市场适应社会的方式，在必要的地区建立了区域配送中心，甚至于国家级食盐配送中心。上海公司一共就只有6个配送中心，但每个供应范围超过了我们重庆的几个县的供应，苏南公司是由苏州、无锡、常州3个市合并组成，但也只有7个配送中心，他的这种业务的再造使有限的资源得到了充分的利用，精简了机构，减少了富余人员，且设置更加的合理和规范，更加适应市场竞争的需要，增加了竞争的资本。

2.2 在配送方面，打破了以往等人上门的观念，主动上门拿订单，在现有国家专营体制下实行市场运作，无疑是一项重要的变革，也给我们更多的启示，不走向市场，不改变现有的销售模式，那我们只有死路一条。

2.3 在销售方式上，连锁经营，特许加盟店等等现代销售模式正在逐渐建立，这也给我们提供了一种思路，怎样在我们现有的模式上予以创新，建立一种更符合我们重庆实际情况的销售方式。

3．硬件、软件的投入

3.1 上海和苏南公司给我的第一印像就是很大气。我们参观的上海两个配达中心，（四批和闵行）以及苏南公司张虞配送中心面积都在40亩左右，绿化以及仓库的建设方面都感觉很不错，感觉他们在硬件的投入方面下了一番功夫，且地理位置优越，交通便利，水路、陆路、铁路都能很好的利用，体现了一个物流企业的商业价值。

3.2    在软件开发上已成功运用了一种系统，在各个配送中心都已安装使用，但据他们介绍，一种更新的系统正在研发中。

4．扩大盐的多品位、多样性以及非盐产品策略

4.1 为适应市场竞争的需要，满足不同层次的消费需求，扩大盐的多样性、多品位就显得尤为重要。有普通食用盐，也有价格昂贵的高品质高附加质的多品种食用盐。在消费上形成了一个阶梯，供消费者自由选择，并把用户意见加以总结，开发出多种多样，包装不一，规格不一的各类盐产品以适应市场，满足消费者。

4.2 在非盐产品上，上海和苏南公司都在增加非盐产品，扩大渠道，使非盐作为主业的一种强力补充。上海公司与美国莫顿公司的合作，以及苏南公司实行的味精和百事可乐的代理，纺织用的专用盐等等，都为发展非盐经济提供了思路。

5．内部管理

5.1 实行的“双贯标”切实增强了企业的规范化运作，做每一件事都留下记录以备查验，环环相扣，互相印证。在整个考察过过程中，给我的感觉就是井井有条，有条不紊。在贯标中，可能会出现麻烦、繁琐，但一定有从简单到复杂再到简单的过程。

    通过4天的考察，真正感受到了我们与人家的差距，沿海和内地的差距，重庆盐业正在改革潮头，我们希望在总公司的领导下，欣欣向荣，同时也祝重庆盐业更加美好！