2006年9月25日至9月29日，我随总公司组织的40人参观学习考察团赴上海、江苏等地学习考察，历时五天，我们听取了上海盐业总公司唐清华总经理介绍了上海盐业公司在食盐流通现代化改革，公司的基本情况以及“双贯标”的经验介绍，听取了上海公司在“双贯标”等工作从如何着手抓企业达AAA标准和ISO9001—2000质量管理体系等规划、筹备、建设与实施等方面的情况，听取了江苏苏南公司介绍苏南盐业公司在体制创新等方面改革的一些成功经验，同时，我们实地参观了上海公司第四批发部、上海国家级食盐配送中心闵行盐库，苏南公司的张虞配送中心等单位在经营、仓储、分装、配送、内部管理，贯彻ISO9001—2000质量管理等方面的具体做法，并与他们一起座谈、交流了各方面的一些工作经验，深受教育和启发。通过实地观摩学习，增长了见识，开阔了眼界。感受到了他们通过改革和创新，取得了非常显著的成功经验，走出了一条以盐为主导，多品种开发，跨行业经营的一条成功路子，值得我们学习借鉴。同时，也感到我们重庆无论是在基础设施、思想观念与改革创新等方面与发达地区公司存在着巨大的差距，我个人认为上海、江苏苏南公司值得我们学习的经验有一下几个方面：

一、基础设施上档次，内部管理较规范。
    上海、江苏苏南公司有一个普遍的共同点，就是配送中心的建设方面的大手笔。一是占地面积大，少则30亩，多则40多亩，特别是上海第四批发部占地40亩，有自己的装卸码头，仅土地价值可达3.2亿元；二是总体规划建设形象好，建筑规划合理，紧邻黄浦等江边，经济合理，绿化美化、环境优美；三是设施上档次，建筑材料质量较好，几乎是统一彩纲建筑，从采光、通风、防潮、地面防腐耐磨材料均比我们考虑得周到，就连厕所也安装了自动冲淋装置；四是机械化程度比较高，统一的叉车、托盘、全自动运输生产线，降低了员工的劳动强度，提高了整体劳动生产率；五是管理规范，各种基础性工作各岗位都能认真完成。如挂牌上岗，办公室墙、桌及办公用品整洁，各种基础性资料齐备，加工分装井然有序，商品的堆码也基本是分品种按堆、垛堆码整齐，垛堆数据牌表相符；六是他们对“双贯标”工作都非常重视，领导组织有力，员工认识到位，各项工作管理规范，基础资料收集完整，使他们尝到了“双贯标”的甜头。

二、市场经济意识强。
    参观学习期间，我总有一个感受，上海、江苏苏南等公司领导他们说的、做的，思考得最多的是对专营、垄断的担忧，对现行体制、机制弊端的改革，对盐业企业长期生存和发展的探索。一切工作着眼于政企分开，食盐管理的放开。所以我认为，他们的市场经济意识和竞争意识比我们要强烈得多。譬如，他们在小工业盐的供应方面，按照市场竞争的要求，根据客户的类别、用户的用量大小，实行了上下浮动的差异化价格，坚持薄利多销，送货上门，服务到位；在市场营销方面，他们实施了进大商场、建专营店，买断货柜货架，实行连锁经营，营销与配送分离，建立自己的品牌，逐步向行业垄断推进；在多品种盐经营方面，江苏苏南迈出了步子，构筑了主辅协调、动态调整的体系，围绕盐的综合产品，充分发挥仓储、配送的优势，扩大了经营的品种和范围，增加了企业的收入，如2005年非盐收入达2300万元，他们计划在2010年非盐达30%；上海公司也实施了“以外补内”的多种经营战略，并着眼长远，开发、培育新市场，充分体现了一业为主、多种经营的发展思路。

三、现代物流模式优势正在突显。
    上海、江苏充分利用地势平坦、交通便利、人口稠密、经济发达、工业盐用量大等优势，他们通过贯彻国家发改委《关于促进食盐流通现代化的若干意见》已取得了成功，现代化食盐流通体系的优势得到突显。机构设置按经济区划、合理的配送半径，满负荷的人员配置、盐政管理、市场营销与物流配送分离来设置机构和人员，做到了布局合理、职能分开、机构精简、人员精干、收支两条线的管理模式，打破了传统的按行政区划、行政级别和购调、销、运、存“一条龙”的管理模式，彻底解决了过去那种机构臃肿、人浮于事、重复建设、迂回运输的问题。如上海20个区县仅设了五个批发部负责全市食盐和小工业盐的供应，江苏的苏州、无锡、常州三个地级公司，他们统筹规划，打破行政区划限制，整合资源，创新管理，建立了苏南盐业有限责任公司，增强了经济区域联系和辐射能力，在组织结构上实行扁平化的管理，专业分工、各司其职，减少了管理层次，实行统一核算，上海、江苏公司在物流配送方面均实现了分装集中化、销售网络化、流通配送化、经营连锁化、管理信息化的要求。

四、人均劳动生产率高
    这次学习让我感受到我们与上海、苏南公司之间最大的差距是他们人均劳动生产率高。上海公司2005年销售量为25.7万，他们从事主营业务的人员只有140多人(不含三产)，人均销量达1800余吨；江苏苏南公司2005年销售量为41万吨左右，员工340多人(含三产)，人均销售达1200余吨，而重庆年销售量为31万吨左右，人均销量不足400吨。其差距的主要原因：一是上海、江苏经济发达、工业用盐量大，加之大量的外来务工和流动人口的密集，食用盐的销售也大大超过了户籍人口的正常销售量。如苏南公司食盐销量只占总销售量的27%左右，其小工业用盐占总销量的73%左右，苏南公司供应人口1364万，按人均5.5千克/年计算，正常口盐销售量为7.2万吨，实际年销售量为11万吨左右，超正常销售量3.5万吨；上海的情况亦是如此。且重庆市的情况则不同，常住人口呈下降趋势，只有户籍人口的88.3%（2005年重庆统计年鉴），人口外流现象突出，而发达地区是常住人口大量增加。二是他们大力精简机构，压缩人员，实行紧编少员，一人多岗，一岗多能，主辅分离，将一些服务性、辅助性岗位实行社会化等。上海盐业公司在用工方面的改革经验是走小步，年年有，10多年来，他们通过在岗职工买断工龄、提前内退、主辅分离等形式，有计划地精简机构，裁减人员，收到了较好效果，员工的综合素质得到了显著提高，特别是在用工方面值得接见的是用工社会化程度高。上海公司第四批发部的闵行盐库，门卫均是由保安公司负责，盐的配送实行外包，主要以三方物流公司承运，虽有自有车辆作为一种补充，但也是实行承包经营，他们在内部不设科室，只定岗位，不设会计，不设食堂，不配上下班车辆等等，每个岗位均按满负荷的要求配置。因此，在参观过程中，他们管理人员与员工的工作均显得紧张而有序。

    这次考察学习，时间虽短，内容较多，看到的、听到的只是肤浅的、表面的，上海、江苏苏南公司还有很多的经验有待在今后工作中慢慢地去认识理解，消化吸收。通过考察，我们与上海、江苏的差距归根结底一句话，我们最大的差别是观念上的，理念上的，意识上的。是传统与现代的差别，即传统的销售方式与现代市场营销的模式，传统的物流与现代物流、传统的计划经济体制与现代市场经济体制等方面的差别是。认识差距，正视差距就是一种进步。我相信，在重庆盐业总公司的正确领导下，只要我们转变观念，结合重庆的实际，调整发展战略，立足长远，突出发展重点，不断深化企业改革，提高员工队伍的综合素质，增强适应市场经济的能力。同时，加大力度，改造基础设施，加快食盐流通现代化建设步伐，切实抓好企业达标上等和质量管理工作，重庆盐业的明天会更加美好。